お疲れ様です。今日はどうしても一言いわなければいけないと思いまして、弊社の見学が来ておりますが、あれほど来るなと言ったのですが、どうも近くなので来てしまいましたが、気にせず進めさせていただきます。私は経営企画室というところに移って来まして、ちょうど二年目を迎えているんですけれども、そういった仕事をやっていることもあり、研修の内容とかぶることもあり、仕事の内容と被せながら、今回の研修で学んだこととかそういったことを説明していきたいなというふうに思います。

上の方は弊社の中の動きを示したものなのですが、まさにこの中期計画の次の三カ年中計を作る段階にありまして、それと同時進行的にPBLの研修が今やっているという段階であります。実はさかのぼること昨年9月にですね、弊社の中で恥ずかしながら経営改革チームというのを立ち上げまして、私もそのメンバーの中に入り、素人ながら、まずありたい姿を描き、現状把握をし、戦略の仮説を立て、目標設定をして、それに向かっての戦術とアクションプランを決めて、こんな流れを踏んできました。弊社の経営層に対しての今度12月にローツェでやろうとしているのと同じことを弊社の経営層に対して、答申をし、提案をしたというんですかね。そういったことをやっておりました。それが終わったと思ったら、ちょうどこの研修の話が舞い込んできまして、また同じような流れで一通りやっていくとなっております。弊社の中で六月に答申をして以降ですね、各部門毎のロードマップを作ってもらうことをやっているんですが、私は私なりに弊社の社長と一緒にいろんな現場をまわって、現場からいろんなキーワードを吸い上げるべく、いろんな場所を歩いております。それも十一月末には終わる予定です。まさに中期経営計画の原案を作成するためのアクションプランをどのようにやるべきか細かいものを今決めている最中でして、ここで黄色く塗っているところに対して、今回のPBL研修の内容が少し取り込むことができたかなと思いましたので次のスライドで紹介したいと思います。

まず社長意見交換会なんですけれども、戦略の仮説、目標設定、戦術、具体的なアクションプラン、我々が提示したことに対して、意見や質問をやり取りすることで、そういうふうに思ったんですか、とうまく本質を聞き出すことができたかなと感じております。参考になったかなと思います。次にアクションプランの抽出、すり合わせという断面ですけれども、ここでは現状認識と問題意識を理解してもらうために真の原因を提示できるよう通常の業務の中で何度もすり合わせを重ねて、関係部署の人たちと意見交換をしたと、考え方を聞いたと、そういうことをやっております。それから本題の中期経営計画の選定というところについては、一つ目として内部環境と外部環境の把握だけではなくて、ある意味、主観的な意図や決意を明確に、我々が目指したいことを明確に織り込むことができたかなと。真ん中二つ目、ディシジョンツリーとかストラジーテーブルの意思決定の整理は、未実施なんですけれども、ここは残念ながら弊社の中では落とし込みができておりません。最後に経営環境分析、この中に自社に与えるリスクを織り込んで、今回初めて弊社の中ではリスクマップを参考として作って役員の方にも提示をさせていただきました。以上でございます。