企業を取り巻く環境の不確実性が高まる中、次世代の経営幹部候補にどのような経験を積ませるべきか。多くの企業の人材育成担当者にとって重要なテーマとなっている。求められているのは、単なる知識習得ではない。経営の現実を踏まえた高度な意思決定力と実行力だ。
そうした能力を育む場として、日本能率協会が開講しているのが「プロフェッショナル・ビジネスリーダーコース（PBL）」である。PBLでは、実在する企業を題材とし、当該企業から開示いただく様々な経営情報に加え、経営トップをはじめとした様々な方へのヒアリングや情報収集を通じて「生の情報」を把握。これらを基に仮説構築・検証を繰り返し、策定した新たな成長戦略を経営トップへ提案する。いわば「現在進行形の経営」を教材とする実践型プログラムだ。
コース立ち上げ当初から講師として関わってきた慶應義塾大学大学院の岡田正大教授に、PBLの価値と企業が幹部候補を参加させる意義について聞いた。
【この記事のエッセンス】
- 次世代経営幹部に必要なのは「知識」ではなく実践的な意思決定力
- PBLでは実在企業の経営課題を題材に、社長との対話を通じて経営を学ぶ
- 異業種リーダーとの議論とネットワーク形成も含め、企業教育に新しい価値を提供する
経営トップの思考に触れる――生きた経営課題から学ぶPBLの価値
―― 岡田先生には、PBLに長年ご協力いただいています。まず、PBLの価値についてお聞かせください。
私は企画段階からこのプログラムに関わってきました。PBLの最大の特徴は、受講者が「生の経営」に直接触れられる点にあります。経営幹部候補であっても、日常の業務の中で経営トップが何を考えているのかを知る機会はそれほど多くありません。
PBLでは、社長がどのような課題を認識し、どのような情報を基に意思決定し、どのように人を動かして企業を成長させていくのかを、リアルな形で体験できます。
私は戦略理論を専門としていますので、フレームワークや理論の重要性は十分理解しています。しかし、それだけでは得られない「経営の修羅場」のようなものがあります。ビジネススクールの授業や日常業務では感じにくい、経営の全体感・総体感をPBLで体験してほしいと考えています。
上場企業であれば有価証券報告書に多くの情報が記載されていますが、自社の報告書であっても最初から最後まで読む人は多くないでしょう。ところがPBLでは、ケース企業が開示する資料を徹底的に読み込み、経営者の視点で企業を分析します。つまり、自分がその企業を経営する立場で考えることが求められるのです。こうした機会は、通常の研修ではなかなか得られません。
さらに、異なる業界やバックグラウンドを持つ受講者同士が討議を重ねることで、強い知的刺激が生まれます。修了後も続くネットワークが形成される点も、PBLの大きな価値です。将来、受講者がそれぞれの企業で重要な役割を担うようになったとき、PBLで築いた関係が新たなビジネスにつながる可能性もあります。
―― PBLのコンセプト策定で、特にこだわった点は何でしょうか。
他にはないプログラムにしたいと考えました。そこで「生きた企業」を題材に経営を学ぶ仕組みにしたのです。つまり、経営の現実に触れることです。
私は自動車会社の出身なので「現場」というと製造ラインを思い浮かべがちですが、ここでいう現場とは「経営の現場」です。そのリアリティを、将来経営を担う前の段階で経験できることに大きな意味があります。
だからこそ受講者には、「自分がこの企業を経営する」という覚悟で取り組んでほしいと思っています。講義を聞いて単位を取れば終わり、というような学びでは面白くありません。会社が時間と費用をかけて送り出しているのですから、その期待に応える姿勢で参加してほしいですね。
経営者と直接向き合う経験が、理念と戦略を深く理解させる
―― PBLは次回で30期を迎えます。これまでで特に印象に残っているケース企業はありますか。
一社に絞るのはなかなか難しいですが、ロイヤルホールディングスは非常に印象に残っています。特に、菊池唯夫代表取締役会長の存在感は強烈でした。
菊池会長は財務や戦略、マーケティングについて、ビジネススクールで講義できるほどの知見をお持ちです。PBLでは最終報告会で受講者が経営課題の解決策をプレゼンしますが、どんな提案にも鋭く切り返されていたことを覚えています。経営者本人から直接フィードバックを受ける経験は、受講者にとって非常に刺激的だったと思います。
もう一つ印象的なのが、二度ケース企業として取り上げた関ヶ原製作所です。この企業は、創業者が理念を非常に重視しています。社員数も数百人規模であるため、創業者の想いや経営哲学が幹部社員に直接受け継がれています。
一般的に大企業では、理念と実務の距離を感じることもあります。しかしPBLでは、創業者の想いを共有する社員と直接交流することで、理念に基づく経営がどのように実践されているのかを体感できます。経営トップの考えや覚悟を、文字ではなく体験として理解した回になったと思っています。こうした体験もPBLならではだと思います。
―― 関ヶ原製作所は、20年以上後に再びケース企業を引き受けていただきました。
初回の提言の中で有効だった戦略を実際に取り入れている、という話を聞いたときは非常に興味深かったですね。
PBLで提案した戦略がその後どう展開したのかを実証できると、学びとして非常に面白いです。こうした取り組みが、今後さらに広がっていくと良いと思います。
不確実な時代に求められる意思決定力を鍛える「リビングケース」
―― PBL開始当初と現在では、リーダーに求められる能力は変化して来ていますか。
現在は将来の見通しが非常に不確実な時代です。戦争やパンデミックなど、企業を取り巻く環境は大きく変化しています。
ただし、PBL自体は非常に安定したプログラムです。外部環境が変わっても、内容を大きく変える必要はないと考えています。むしろ、参加者がどのような課題に関心を持つかが、その時代を映し出していると言えるでしょう。
そうした中で注目されているのが「ネガティブケイパビリティ」という概念です。これは、不確実で答えの見えない状況に耐える力を意味します。私自身も29期の講義で取り上げさせていただきました。
経営判断とは、明確な正解がない状況で意思決定を行い、結果を出していくことです。問題をめくれば答えが出てくる時代ではありません。そうした状況でどう意思決定するかが、今まさに問われているのです。
―― 確かにPBLでは、今の時代ならではの課題が議論されています。
ビジネススクールのケース教材は、5年前、10年前、あるいは30年前の事例であることも少なくありません。当時の事業環境を前提に議論するわけです。
しかし、PBLは違います。まさに今の企業が直面している課題を扱います。過去のケースではなく、現在進行形の経営を題材にした「リビングケース」なのです。そのため、議論は非常に臨場感のあるものとなります。
例えばロイヤルホールディングスを扱ったときは、コロナ禍の真っただ中でした。外食産業にとって極めて切実なテーマだったわけです。また、現在は世界各地で紛争が続き、安全保障の観点から企業経営を考える必要も出てきています。ケース企業はまさにその環境の中にあります。
このようにPBLは、常に同時代の経営課題を扱う点に大きな価値があります。他の教育プログラムにはない価値を持っていると言えます。
―― 講師としてのご苦労も多いのではないでしょうか。
時代の変化に合わせて、教育コンテンツや講義資料は常に更新しています。「ネガティブケイパビリティ」も、私自身が関心を持って調べたテーマでした。
PBLの講師陣は、学会や実業界、政府の会合などで多くの情報に触れています。そこで得た知見を、今の経営環境に合わせてPBLに取り入れているのです。
出来上がった資料を毎年同じように話すだけの講義ではありません。生きた企業を題材に、それを分析するための材料を提供する。それが私たちの役割です。
―― 最後に、PBLへの参加を検討している企業にメッセージをお願いします。
社長が目の前で「今、こういうことで悩んでいる」と語る場面に立ち会うと、紙の資料とは全く違う強い緊張感を味わえます。さらに、優秀な受講者同士の議論から大きな知的刺激を受け、人脈も広がります。
ビジネスのプロフェッショナルを目指す人にとって、PBLで得られる経験とネットワークは大きな財産になるはずです。企業が次世代のリーダーを育成する上でも、大きな意味を持つプログラムだと思います。
